СЕКРЕТЫ ЭФФЕКТИВНОГО МАГАЗИНА

СТАНДАРТИЗАЦИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ В МАГАЗИНЕ
http://www.retailclub.ru/manage/334.html

«Невозможно заниматься совершенствованием процесса, пока он не стандартизирован».
Масааки Имаи

Нельзя не согласиться с данным высказыванием. Оно лишний раз подтверждает, что при конкуренции между предприятиями розничной торговли выиграет только тот, кто сможет минимизировать материальные потери в технологическом процессе предоставления услуг покупателю. Тем самым, увеличить товарооборот магазина примерно на 5 %, если доверять статистике. Усиление конкуренции в розничной торговле в связи с кризисом вынуждает даже небольшие торговые предприятия обратить пристальное внимание на стандартизацию и автоматизацию бизнес-процессов и учета товара вцелом.

По наблюдениям за работой персонала в магазине, по выкладке товара, по атмосфере, царящей в магазине - зачастую можно определить - стандартизована работа магазина или нет. Так зачем же нужны стандарты розничному магазину и нужны ли они вообще? С учетом своего практического опыта в торговле уверена - обязательно нужны. Прежде всего для того, чтобы обеспечить комфортную обстановку в магазине для покупателей. Стандарты нужны и для того, чтобы облегчить директору магазина управление персоналом магазина, объективно по единой шкале оценивать его работу, исключить случаи ошибок субъективного характера. Только не стоит забывать, что стандарты необходимо контролировать и постоянно разъяснять персоналу необходимость их соблюдения. Для того, чтобы контролировать выполнение персоналом стандартов, персонал необходимо обучить применять знания в практической работе с помощью наставников или с Вашей личной помощью. Иногда на проектах, мы сталкиваемся с сопротивлением сотрудников при внедрении разработанных консультантами стандартов. Частенько мы слышим: Зачем это надо? И так работали хорошо! Мы сами знаем, как работать! Ну, теперь начнут штрафовать - лишь бы деньги не платить! Как правило, так рассуждают нерадивые сотрудники или те, кто работает в компании давно и просто боится всего нового. Бывает и так, что именно «старички» начинали работать вместе с владельцами за одним прилавком, а теперь владельцу именно этим сотрудникам сложно объяснить всю важность изменений в работе. Безусловно, что наличие и соблюдение стандартов бизнес-процессов товародвижения повысит и эффективность розничного магазина. Конечно, не все можно стандартизировать, но процессы, которые происходят с определенной периодичностью - стандартизировать нужно . Наличие стандартов не позволит персоналу принимать решения, основанные на их личной интуиции или мнении. Ведь, как известно, сколько людей - столько и мнений. Представьте себе на минуточку, что может произойти в Вашем магазине, если каждый из сотрудников будет работать так, как только он считает нужным. Создание свода правил, или стандартов, описывающих основные бизнес-процессы работы магазина, будет означать, что любой из сотрудников при их выполнении будет действовать одинаково.

Для магазина рекомендуется прописывать:
1) оргструктуру розничного предприятия;
2) ассортиментную политику, включая стандарты мерчендайзинга;
3) бизнес-процессы товародвижения;
4) стандарты работы персонала по обслуживанию покупателей;
5) стандарты поведения персонала при выполнении своих функциональных обязанностей в розничном магазине;
6) процедуру открытия магазина (если планируется развитие розничной сети).

Все эти процессы для магазина важны, но в этой статье я хотела бы обратить внимание директоров магазинов на стандартизацию и автоматизацию товародвижения: Заказ товара - Прием товара - Оприходование товара в базу данных - Ценообразование - Перемещение товара в торговый зал - Выкладка товара в торговом зале - Реализация товара - Списание товара - Инвентаризация. Остановимся на некоторых из них подробнее.

Бизнес-процесс « Заказ товара». Автоматизация данного бизнес-процесса поможет менеджерам по заказу товара более оперативно решать вопросы по поставке нужного товара и необходимого его количества в магазин. Ведь ему не придется самому пересчитывать остатки, прикидывать, на сколько дней торговли их хватит и при этом еще и не перегрузить складскую площадь, так как ее как всегда мало. Эту работу за менеджера сделает автоматизированная система по управлению товарными запасами и предоставит ему данные в виде «Анализа оборачиваемости товаров», из которого можно получить следующие данные:

Средневзвешенный остаток за период;
- товарооборот (расход товара) за период;
- коэффициент оборачиваемости;
- средний срок хранения товара в днях.

Нормативы минимальных запасов используются для контроля уровня запасов и являются основой для формирования автозаказов. При использовании автозаказов менеджер закупки только будет корректировать заказы перед праздничной торговлей или при ситуации невозможности своевременной оплаты поставщику (такое иногда случается). Пока в таких ситуациях АСУ бессильна и здесь необходим только человеческий опыт и знания. При внедрении системы обмена электронными документами с поставщиками автоматически формируются заказы на товар и хранятся в БД для контроля за работой менеджеров закупки. Для этого достаточно установить у каждого поставщика специальное программное обеспечение, связывающее его с отделом закупок розничной сети. Система автоматически проверяет уровень складских запасов и формирует примерный список заказов. Менеджеру остается просмотреть список, при необходимости - откорректировать его и отправить заказ Поставщику. При этом система исключает возможность неверного оформления заказа, поскольку данные, введенные Заказчиком, автоматически трансформируются в стандартизованный вид. Поставщики в течение короткого времени узнают о том, какой товар, в каком количестве и когда нужно доставить, а также имеют возможность подтверждения заказа с указанием точного количества товара, который они могут привезти в указанные в заказе сроки. Это позволяет менеджерам по закупкам не заниматься составлением заказов вручную, что позволяет более эффективно заниматься управлением ассортиментом: анализировать, мониторить, конкурентов, искать новые товары и поставщиков.

Бизнес-процесс « Прием и возврат товара». Приемка товара с помощью терминала сбора данных (ТСД) позволяет уже в зоне приемки контролировать выполнение заказа Поставщиком, тем самым, исключается возможность принять не нужный магазину товар. Важно и то, что исключается возможность приема товара, по завышенной цене. Ведь не секрет, что поставщики зачастую пользуются моментом и поставляют товар по завышенной цене от согласованного прайса. Если товар принимается без применения ТСД, то несоответствие входной стоимости товара выявится только после того, как поставщик уедет. И начнутся долгие согласования с коммерческим отделом или товароведами по установлению розничной цены. Кроме вышеперечисленных преимуществ, значительно сокращается время от приемки товара до его реализации. Ведь оператору уже не нужно тратить время на сканирование образцов товара, перекладывание их из тележки в тележку и т.д. Только в случае приемки товара с установленными сроками реализации - оператору нужно будет ввести информацию по окончанию этого срока в базу данных, сформировать приходную накладную и распечатать ценники. Кроме того, автоматизация этого процесса позволит сократить количество операторов, т.к. менеджер по приему товара частично выполнит его работу. Фактически при автоматизации приемки товара объединяется два бизнес-процесса: приемка товара и его оприходование в БД в один. Наглядный пример оптимизации бизнес-процессов. При осуществлении бизнес-процесса по возврату товара, использование ТСД также ускоряет процесс формирования сопроводительных документов и фактический возврат товара поставщику. Автоматизация данного процесса не исключает возможные ошибки со стороны исполнителей. Случайные они или умышленные - это второй вопрос. Поэтому руководителю не стоит забывать про организацию контроля приемки и возврата товара. Проверка принятого товара соответствию накладной поставщика и отметка со стороны сотрудников охраны не помешает. Известно, что зона приемки товара является особой зоной риска в плане хищения ТМЦ. К сожалению, никакая автоматизация от хищений при приемке товара, возможного сговора с экспедитором или с тем же охранником, Вас не обезопасит. Необходимо разрабатывать дополнительные меры по предотвращению возможных хищений ТМЦ в момент их приемки. Бизнес-процесс Оприходование товара в базу данных. Частично мы уже рассмотрели преимущества автоматизации данного процесса в предыдущем пункте. Здесь стоит упомянуть о преимуществах автоматической загрузки кассовых аппаратов и весового оборудования (в продовольственных магазинах) после формирования приходной накладной и установления розничных цен. Если несколько лет назад еще требовался системный администратор для загрузки информации, то теперь ее можно загрузить не только с рабочего места оператора, но и в режиме удаленного доступа из центрального офиса. Автоматизация данного процесса позволяет получать ежедневные товарные отчеты по магазину, соответственно, директор магазина оперативно получит информацию о товарных остатках.

Бизнес-процесс « Ценообразование». Помните, было время, когда процент наценки и розничные цены устанавливали вручную на накладной поставщика? Для этого искали предыдущую накладную, чтобы посмотреть процент наценки и не промахнуться с ценой. Сейчас это уже невозможно себе представить! И все благодаря автоматизации данного процесса. Стоит только изначально менеджеру, отвечающему за ценообразование, установить уровень наценки по разным группам и подгруппам товара. Все остальное - как говориться, «дело техники». При оприходовании товара в базу данных цена на него формируется автоматически. Автоматизация данного процесса позволяет получать:
. аналитическую информацию по изменению цен;
. осуществлять контроль входящих цен на товар от поставщиков;
. контролировать доходность любой группы товара.
Пример из практики. При диагностике методов ценообразования в одной розничной сети, выяснилось, что процент наценки на товарные группы менеджерами коммерческого отдела установлен централизованно. По фактическому состоянию дел в магазинах сети оказалось, что оператор высчитывает розничную стоимость товара на калькуляторе. Причем, правила округления цены применялся каждым оператором самостоятельно. Иногда ими допускаются и просто арифметические ошибки, из-за недостаточной квалификации. Решение об изменении цены формально принимает, коммерческий директор, который и направляет в магазины приказ об изменении наценки. К сожалению, узнать, когда реально магазины произвели переоценку невозможно. Операторы могут обратить внимание на почту через день или неделю. Некоторые из них, как выяснилось в процессе диагностики, не могут вообще принять почту. Сидят и помалкивают, ни у кого не спрашивают, чтобы не навлечь недовольства со стороны начальства. В одном из магазинов наш консультант помог незадачливому оператору принять почту с Приказом на переоценку трехдневной давности. Программист компании не смог ответить на вопрос: «Почему нельзя производить автоматическое централизованное ценообразование?». Зависимость от личности и «профессионализма» программиста приводит к отставанию компании от конкурентов по управлению ассортиментом, ценообразованием, планированием продаж и другим бизнес-процессам. Так может действительно с таким специалистом легче расстаться, чем убеждать в необходимости автоматизации розничной сети, что собственно, является его должностными обязанностями? Случайно, Вам подобная ситуация не знакома?

Бизнес-процесс «Перемещение товара со склада в торговый зал. Если в магазине ведется раздельный учет склада и зала, то автоматизация процесса перемещения товара в торговый зал, безусловно, сокращает время поступления товара на полки. До появления ТСД кладовщик набирал образцы товара, маркировал их с указанием количества, которое необходимо передать в торговый зал и отправлялся с тележкой этих образцов к оператору. А оператор занят оприходованием поступившего товара и не может сформировать внутреннее перемещение, пока не закончит предыдущую операцию. С применением ТСД кладовщик сам может справиться с перемещение товара в торговый зал, отсканировав штрихкоды и указав нужное количество. Занести в базу данных информацию с ТСД и распечатать накладную перемещения и ценники - минутное дело. Бизнес-процесс « Реализация товара». Применение кассовых аппаратов с программным обеспечением дает возможность анализа продаж всех товарных категорий, количества покупателей, стоимости покупки, эффективности использования торговых площадей. Эта информация является ключевой для анализа деятельности и планирования развития торгового предприятия. Кроме того, при автоматизации кассовых операций увеличивается пропускная способность покупателей, появляется возможность внедрения программ лояльности для покупателей:
. обслуживание по кредитным картам;
. дисконтные программы, поздравления с праздниками и днем рождения;
. розыгрыши призов для покупателей;
. оплата услуг мобильной связи.

Бизнес- процесс «Инвентаризация».
Инвентаризация является обязательным бизнес-процессом для торгового предприятия. Для получения более точного результата ее проведение целесообразно назначать при наименьших товарных остатках в магазинах и на складах. Сплошная инвентаризация позволяет проверить соблюдение правил и условий хранения товаров, денежных и основных средств, ведения складского хозяйства, фактическое соответствие остатков товарно-материальных ценностей данным бухгалтерского учета
Случай из практики. На одном из проектов в процессе подготовки к проведению сплошной инвентаризации меня спросила главный бухгалтер этого магазина: « А как-же мы будем пересчитывать такое количество товара? Сколько же будем все переписывать! Дня на три закроем магазин?». Надеюсь, что для большинства торговых предприятий время подсчета товара «на коленке» кануло в лета. Для тех же, кто только собирается автоматизировать этот процесс хочется дать совет - не затягивайте его, поберегите рабочее оплачиваемое время и перейдите на подсчет товара с помощью терминала сбора данных и автоматизированной системы товародвижения. Сводная инвентаризационная опись формируется очень быстро после внесения фактических остатков товара. Сличительная ведомость позволяет получить достоверную информацию об излишках или недостаче каждого наименования товара. Очень важно проверить самые большие расхождения по количеству или по сумме и внести изменения в базу данных до выведения окончательного результата. Автоматизация инвентаризации позволяет сократить время на проведение сплошной инвентаризации в несколько раз. Подсчет результата происходит в очень короткий срок с его подробной детализацией по каждому наименованию товара. Безусловно, что кроме автоматизации процесса инвентаризации необходима и четкая организация руководителем данного процесса. Необходимо четко рассчитать достаточное количество персонала, определить порядок их действий, рационально использовать выделенные ресурсы для достоверного подсчета и получения результата. Бизнес-процесс «Выкладка товара». Пока вы являетесь владельцем одного магазина можно заставить менеджеров самостоятельно рассчитать количество товара, необходимого для выкладки на полке, схему расстановки торгового оборудования и расположения товарных групп. С увеличением количества магазинов это становиться крайне сложно. На помощь может прийти программное обеспечение для мерчандайзинга, которое будет способствовать пониманию того, что и как выглядит в торговом зале, в каком магазине продажи лучше. Для автоматизации процесса мерчандайзинга существуют как западные комплексы автоматизации: Spaceman, Apollo, Galleria, так и отечественные. Например, система SM Merchandising достаточно эффективна для разработки единого стандарта мерчандайзинга в сетевой рознице. Данная система позволяет:

Визуально представить полку магазина без выхода в торговый зал, т.к. каждому наименованию соответствует фотография, и на экране компьютера менеджера можно увидеть варианты выкладки товара на полке.
. определить оптимальное соотношение продаваемого товара и объемов выкладки в торговых залах: на стеллажах и полках;
. произвести предварительный просмотр размещения товара на полках, так как это будет выглядеть в торговом зале;
. провести комплексный анализ влияния размещения товаров на продажи, размещенных рядом товаров (при интеграции с аналитическим модулем SM Management).

Известно, что применение программы Automation&Optimization позволило Marks & Spencer перейти на режим еженедельного перепланирования 125 планограмм для каждого из 55 супермаркетов - что сразу же отразилось как на результатах продаж, так и на оптимизации запасов и цепочки поставок (SCM). Следует отметить тот факт, что всю эту работу обеспечивают 18 сотрудников отдела маркетинга.
Что дает автоматизация бизнес-процессов?
1. Сокращение времени бизнес-процесса «заказ-поставка» от начала формирования заказа до его поставки.
2. Наличие исчерпывающей информации о взаимоотношениях с поставщиком: заказах, поставках, ценах, возвратах в каждом магазине розничной сети.
3. Возможность производить по централизованной схеме и прямые поставки товара в торговые точки.
4. Ценообразование становится проще: цена назначается один раз на один товар, причем эту операцию делают в центральном офисе.
5. Экономия высококвалифицированных кадров занятых в маркетинге, логистике и бухгалтерии за счет высокой автоматизации основных процессов и разделения персонала на аналитиков и операционистов.
Централизованная ИС позволяет снизить эксплуатационные расходы, поскольку сокращаются затраты на содержание персонала IT-служб. Администрирование и сопровождение осуществляется из центрального офиса. В следующей статье рассмотрим требования, которые необходимо предъявлять к программному обеспечению для розничных предприятий, чтобы оно действительно помогало повысить эффективность бизнеса в непростые для розничной торговли времена.

Курс из 6-ти вебинаров
по созданию стандартов продаж для своей компании
с практическими заданиями

Состоится
16, 23, 30 мая, 6, 13, 20 июня 2017 г.
с 10:00 до 12:00 по московскому времени

Продажи нужны всем А вот стандарты … Зачем они?
«Давайте лучше найдем нормальных менеджеров по продажам, и всё пойдет как надо!» - так думает большинство руководителей.
И я с ними согласен, у меня точно такая же мечта. Но все же … Чтобы понять, нужны ли стандарты продаж или это просто модная бесполезная фишка, давайте рассмотрим несколько фактов.

ФАКТ №1.
То, что знает продавец ≠ Тому, что знает компания.

Как правило, продавцы знают не более 50% информации, которую требуется знать. Иначе, как объяснить тот факт, что часто в ситуациях, когда менеджер не может продать сам, то подключившийся руководитель это легко делает.

В большинстве случаев, руководитель лучше знает ассортимент компании, его достоинства, ситуацию на рынке. Все это вкупе дает уверенность при общении с потенциальным заказчиком, передается ему (ведь уверенность, исходящая от другого, всегда чувствуется при общении) и помогает заключить договор. Кстати, такую же статистику (по факту №1) дает и аттестация (тестирование) персонала на знание ассортимента, материалов, дизайнерских программ и т.д.

ФАКТ №2
То, что знает продавец ≠ Тому, что он считает нужным рассказать покупателю.

Очень часто, особенно от давно работающих продавцов, приходится слышать: «Ну зачем об этом (например, что такое МДФ и чем он лучше) рассказывать? Это и так все знают …». И, как правило, рассказывают максимум 50% от того, что надо.

ВЫВОДЫ из ФАКТОВ 1 И 2:

1. Покупатели получают максимум 25% информации от той, что нужно для принятия решения о покупке.

2. Покупатели откладывают решение, пока не соберут всю нужную им информацию (поэтому продолжают ходить по другим торговым точкам, магазинам, центрам).

3. Покупатели могут терять интерес к приобретению данного вида товара и переключать внимание на альтернативные (более подробно об этом рассказано в статье «Особенности продаж в условиях падения покупательского спроса»).

ФАКТ №3
Результат продавца-середнячка и продавца-звезды отличаются в 2-5 раз.

В любой компании есть один-два продавца, которые продают ЗНАЧИТЕЛЬНО БОЛЬШЕ остальных. Это можно объяснять по-разному: и личными качествами продавца, и лучшими знаниями, и бÓльшей мотивацией. В каждом объяснении есть своя правда. Таких продавцов часто ставят в пример другим сотрудникам.

А ситуация в компании в целом не меняется – никто (или практически никто) так и не выходит на эту же планку продаж.
И в голове руководителя появляется мечта: «Вот еще бы таких парочку-троечку найти … !» Но даже более тщательный подбор персонала не может выявить людей, которые смогли бы в скором времени продавать также.

Все эти факты говорят об одном.
Отсутствует система.
Система работы с клиентом, которая каждому Клиенту обеспечивает достаточный для принятия решения уровень информации.
Система знаний, которая передается каждому продавцу.
Система, делающая звезд продаж.

Сейчас время работы СИСТЕМ. И без Стандартов, как части системной работы с покупателем, не обойтись.
Но на их создание все время нет времени.
Плюс нехватка знаний, что важно прописать, что можно отложить на потом, как оформить их в документ и обучить по ним работать.

Все само собой не наладится: толковым продавцам неоткуда взятся, конкуренты свою хватку не ослабят, а покупатели не простят бестолковости работы.

Нужно садиться и прямо сейчас заняться своей компанией, хотя бы, в части работы с покупателями.

Давайте сделаем Стандарты продаж, которые станут серьезным шагом в построении системы работы с покупателями.

ЧТО ВАМ ДАСТ ЭТОТ ОНЛАЙН-КУРС

На курсе мы очень подробно разберем 3 основных стандарта, которые у вас должны быть обязательно, и каждый из вас на основе наших стандартов создаст свои:

1-ый Стандарт. Стандарт на установление контакта с посетителем магазина

Мы прямо в режиме онлайн пропишем основные речевые модули для каждого типа покупателя.

Тип № 1: «Покупатель-сквозняк» (пробегающий, скорее даже пролетающий сквозь торговую точку».

Тип № 2: «Покупатель-экскурсант» (ходит по экспозиции, нигде не останавливаясь, контакта избегает).

Тип № 3: «Покупатель-созерцатель» (войдя на экспозицию, в течение 3–5 секунд подходит к конкретному товару, останавливается и начинает его рассматривать).

Тип № 4: «Покупатель-разведчик / диверсант» (заходит и сразу сам обращается к продавцу либо комментирует увиденное).

Под каждый тип покупателя будут предложены наиболее действенные способы установления контакта и, таким образом, ваши продавцы смогут вовлечь во взаимодействие большее количество посетителей.

Мы также сделаем цепочки действий, которые “гипнотизируют” посетителей. От Вас никто больше не уйдет!

2-ой Стандарт. Стандарт на взятие контактов Посетителя и перевод его в Наработки.

Мы прямо в режиме онлайн пропишем основные речевые модули, в каких ситуациях нам важно взять наработку у покупателя:
1) Я спешу
2) Я хочу походить по ТЦ
3) Я сам позвоню
4) Я подумаю
5) Рисуем дизайн-проект

Также мы подробно разберем алгоритмы звонков по наработке для получения договоренности о дате и обязательствах, ведущих к продаже. А именно:
1) Алгоритм звонка через 15 минут (когда покупатель ушел гулять по торговому центру)
2) Алгоритм звонка в назначенное время Вы значительно повысите конверсию в продажи, когда научите продавцов брать наработки и вести Клиента от нее уже к завершению сделки.

3-ий Стандарт. Стандарт на завершение разговора и закрытие сделки. Мы распишем схему “дожимающего” разговора с Клиентом, чтобы тот быстрее принял решение о покупке мебели.

Прямо в режиме онлайн пропишем основные речевые модули, как закрыть сделку в ситуациях, когда:
1) Покупатель готов купить
2) Покупатель не готов купить
Всегда пробуйте продать! А мы вас научим как это делать эффективно в режиме «здесь и сейчас»!

Вот такие результаты Вы сможете получить от создания и внедрения Стандартов

Рассказывает Анастасия Плотникова, директор по персоналу компании «Интерьерная Лавка», www.inlavka.ru, г. Москва:

««Интерьерная Лавка» –— это сеть из 76 салонов по всей России, которая предлагает своим клиентам мебель и предметы интерьера в стиле «Прованс», и является эксклюзивным дистрибьютером известных французских брендов Comptoir de Famille, Country Corner, Maryse a Paris. Помимо собственной розницы мы имеем обширную франчайзинговую сеть. Клиенты «Интерьерной Лавки» –- это люди, привыкшие к хорошему сервису и высокому качеству. А концепция компании и ее стиль предполагают особое отношение, и атмосферу, которую мы создаем своими руками. Мы задумались над тем, чтобы на уровне технологий сформировать единые высокие стандарты обслуживания наших клиентов . В этом случае вновь приходящие продавцы-консультанты сразу бы получали необходимые знания и понимали наши ожидания и представления о том, как нужно обслуживать клиентов. Эти моменты были особенно важны для нас, так как мы стремимся выстраивать долгосрочные отношения с каждым клиентом. Сложность разработки стандартов состояла в том, что компания представляет на рынке два формата: мебельный («Country Corner by Интерьерная Лавка») и аксессуары + мебель («Интерьерная Лавка»). Если мебель –- это продуманная и просчитанная покупка, то аксессуары –- более эмоциональная, поэтому подход для каждого из форматов должен был быть свой, особый. Вот с таким запросом мы и обратились в «Международный Мебельный кадровый Центр». В итоге было разработано два стандарта по продаже мебели и аксессуаров (для двух форматов) и план по их внедрению. Мы наметили ряд мероприятий: – это было и обучение продавцов, и руководителей, и наших франчайзи, проводились акции «Тайный покупатель». Впоследствии мы перестроили и систему управления розничными точками, и обучение, создав наглядное учебное пособие для продавцов-консультантов и организовав систему аттестации. Внедрение стандартов обслуживания клиентов увеличило показатели конверсии во всех салонах и, как следствие, повысило выручку. Помимо этого, наличие стандартов сформировало у руководства нашей компании, представителей учебного центра, специалистов отдела маркетинга и розницы единое понимание того, как мы хотим обслуживать наших покупателей, и как это нужно делать. Нам удалось скорректировать процесс отбора новых сотрудников. Теперь на собеседованиях мы, прежде всего, обращаем внимание на способность и желание кандидатов обучаться и их готовность следовать стандартам компании».

Рассказывает Хегай Сергей Валерьевич, Генеральный директор компании «Мега Арт», сайт компании www.megasmart.kz:

«Мы приобрели и в 2013 году. Результаты применения вашей методики очень порадовали. Мы сравнили 2013 год, когда работали без вашей методики, и 2014 год. Средний чек в компании вырос на 50 %. Наш средний чек был в 2013-ом 360 тыс. тенге на одну сделку, а сейчас вырос до 540 тыс. тенге на одну сделку. Честно говоря я очень доволен вашей работой и теми продуктами, которые вы нам дали. Потому что до вас обращался в алмаатинские компании, но они не заточены именно под мебель, они просто продажники. И ту книгу продаж, которую они нам писали, мы заплатили денег за неё немеренно сколько, при этом не получили вообще результата никакого… Ну там 2-3 пункта каких-то для себя взяли и внедрили у себя, касающиеся этики и торговли, а в остальном - ни о чем. Ваша книга более детальная, в принципе там доступно всё объясняется. И видеоматериал нам очень сильно помог! Потому что без видеоматериала пытались вдолбить в людей через книжку, читали и рассказывали - ничего не получалось… Как только мы стали работать с вашими видеоматериалами, у нас получилось достучаться до сотрудников».

ЧТО ЖЕ ТАКОЕ СТАНДАРТЫ ПРОДАЖ?

Стандарты продаж представляют собой максимально конкретную инструкцию, как правильно и грамотно продать наибольшему количеству посетителей вашей торговой точки.

Это набор готовых действий и речевых модулей для каждой ситуации с Клиентами.

Это алгоритм, которые приводит с наибольшей вероятностью к нужному результату в продажах.
И этот алгоритм свой для разных групп товаров.

Смотрите на схеме алгоритм продаж корпусной мебели:

Резюмирую.

ЧТО ДАЁТ ВНЕДРЕНИЕ СТАНДАРТОВ ПРОДАЖ?

Первоклассный сервис: Стандарты позволяют создать отличный сервис, т.к. продавцы начинают обслуживать клиентов на высоком уровне.

Доверие клиентов: Стандарты продаж помогают приобрести новых клиентов и улучшить отношения с существующими.

Отрыв от конкурентов: Стандарты способствуют созданию фирменного стиля продаж, который поможет вам оторваться от конкурентов и зарабатывать больше.

Быстрое включение: Стандарты - практический инструмент для адаптации новых сотрудников в отделе продаж или в розничном магазине.

На онлайн Курсе мы досконально разберём, как обучить продавцов работать по стандартам. Какие методы обучения бывают, и какие из них наиболее действенны и эффективны.

Этап внедрения чего бы то ни было, в том числе и внедрение стандартов продаж, - ключевой момент, на котором многие "спотыкаются", и в результате не достигают поставленных целей.
А Вы сможете их внедрить, зная точную технологию внедрения.

Результат:
1. Готовые стандарты с учётом особенностей вашей компании и продукта на основе шаблонов фраз и примеров ММКЦ
2. План внедрения стандартов
3. Проведенное обучение продавцов по разработанным Стандартам
4. Скорректированная система мотивации продавцов с учетом точек контроля на выполнение Стандартов

КТО БУДЕТ ВЕСТИ КУРС

Сергей Александрович Александров

Основатель Международного Мебельного Кадрового Центра

Автор четырёх книг-бестселлеров для мебельщиков:
. «Секреты продаж на рынке мебели. 5 шагов построения продаж в опте и рознице»
«18 главных вопросов, которые волнуют мебельный бизнес последние 10 лет»
«Подготовка звёзд продаж на потоке. Просто об обучении продажам мебели»
«Инструкция, как стать асом мебельных продаж»

Наталия Валентиновна Водянова

Бизнес-тренер, коуч

Стаж работы в обучении персонала – более 10 лет, из них - 5 лет работы в мебельной сфере.

В течение последних 5 лет работала бизнес-тренером в федеральной розничной сети Компании Ангстрем, занимаясь обучением, развитием и оценкой персонала. Мои ученики – это ПК, управляющие, директора как России, так и ближнего зарубежья (Казахстан, Кыргызстан, Минск, Украина).

Провела более 300 тренингов, вебинаров. Обучила более 5000 персонала.

Одержала победу во всероссийский конкурсе на обучение персонала «Сбербанка». За 2,5 месяца обучено около 1000 человек.

КАК ПРИНЯТЬ УЧАСТИЕ В КУРСЕ

Курс платный. Стоимость участия доступна даже для самой небольшой мебельной компании.

Варианты участия - выберите удобный для Вас!

Компании, которые успешно прошли курс и выполнили все практические задания, получают именной Сертификат от Международного Мебельного Кадрового Центра.

ПРОСТО ПОСМОТРЕТЬ

Только курс

ПОРАБОТАТЬ

Курс + готовый стандарт на выбор (кухни, корпусная, мягкая мебель)

ПОРАБОТАТЬ

Курс + готовый стандарт на выбор (кухни, корпусная, мягкая мебель) + очный тренинг продаж у Вас в компании для внедрения разработанных стандартов)

9 900 руб.

33 500 руб.

19 000 руб.

103 500 руб.

77 000 руб.

Выгода 14 500 руб.

Выгода 27 500 руб.

Без проверки домашнего задания

Ответы на ваши вопросы

участие в 6-ти интерактивных вебинарах

Доступ к записи прошедших вебинаров в течение курса

Ответы на ваши вопросы

участие в 6-ти интерактивных вебинарах

Доступ к записи прошедших вебинаров в течение курса

Готовый стандарт на выбор: кухни, мягкая или корпусная мебель
Демо-версию одно из стандартов можно посмотреть

Проверка домашнего задания: индивидуальная обратная связь от куратора

Ответы на ваши вопросы

Очный тренинг продаж у вас в компании для внедрения разработанных Стандартов (командировочные расходы оплачиваются отдельно)

Забронируйте место в 1 клик!Нажимайте на кнопку ОПЛАТИТЬ и выбирайте удобный способ оплаты. Все системы платежей, включая оплату по безналу.

На данный момент не существует единого подхода и какой-либо классической технологии разработки стандартов обслуживания. Главная цель стандартов обслуживания — создать для компании уникальное конкурентное преимущество. Поэтому стандарты являются безусловным «ноу-хау» любой компании, и каких-либо «стандартов по написанию стандартов» просто нет.

Процесс создания стандартов — процедура долгая и кропотливая, требующая терпения и значительных временных затрат со стороны участников данного процесса. Поэтому я также постараюсь предложить некоторые подходы, которые позволят оптимизировать этот процесс и сделать его более сжатым по времени.

Определение «Стандартов работы персонала» и «Стандартов обслуживания клиентов». Отличие и взаимосвязь «Стандартов» с другими внутрикорпоративными документами

Один из часто задаваемых вопросов — чем стандарты отличаются от других документов, имеющихся в организации, например должностных инструкций. Попробуем разобраться, проанализировав основные виды и типы документов, которые регулируют работу персонала в организации.

Документы:

	Документ и его тип	Цель документа	Для кого предназначен	Кем формулируется или утверждается
	Миссия и ценности компании (декларативный)	Определяет ключевые базовые ценности и смысл существования компании в обществе, ее социальную миссию		Собственники и топ-менеджеры
	Кодекс корпоративного поведения (декларативный)	Описывает ожидания организации от поведения персонала и его отношения к различным аспектам взаимодействия в компании (с клиентами, руководством, коллегами).	Для всех сотрудников организации	Собственники и топ-менеджеры
	Правила внутреннего трудового распорядка (технический)	Регулирует дисциплинарные вопросы и процедуры, общие для всех сотрудников	Для всех сотрудников организации	Руководителем организации. Содержание документа регулируется трудовым законодательством
	Должностные инструкции (технический)	Описывают, ЧТО входит в обязанности сотрудников, их полномочия и ответственность	Для каждой должности	Руководителем организации
Все вышеперечисленные документы имеют важное значение для написания стандартов и должны использоваться при их написании. ВАЖНО: стандарты не должны дублировать содержание данных документов, но могут раскрывать, каким именно образом требования данных документов должны исполняться.
	Стандарты работы персонала	Описывают, ЧТО И КАК должны делать сотрудники для качественного выполнения своих должностных обязанностей. Могут быть выделены общие стандарты для всех сотрудников компании и индивидуальные для каждой должности.	Общие — для всех сотрудников, индивидуальные — для каждой должности (при необходимости можно конкретизировать с учетом специфики задач сотрудников, находящихся на одной должности)	Руководителями компании, непосредственными руководителями
	Технологические стандарты (технический)	Описывают порядок оказания услуги/требования к знанию тех. характеристик товара, а также критерии состоянии тех зон, инструментов, документации и т.д., за которые они отвечают.	Для каждой должности	Непосредственными руководителями или производителями товара
	Стандарты обслуживания клиентов (технический)	Описывают правила и требования к порядку непосредственного взаимодействия с клиентами	Для каждой должности	Непосредственными руководителями

Стандарты работы персонала — формализованные и конкретизированные требования к тем действиям персонала, которые сотрудники должны совершать с определенной периодичностью, в определенном порядке, в определенное время или в типичных ситуациях.

Стандарты обслуживания клиентов — часть «Стандартов работы персонала», относящаяся к непосредственному взаимодействию с клиентами.

Цели внедрения «Стандартов» в организации, ожидаемые эффекты и результаты

Основная цель — обеспечить компании стратегическое конкурентное преимущество. Наличие стандартов гарантирует клиенту, что независимо от того, с кем именно из сотрудников компании он общается, он получит обслуживание «фирменного» качества, которое присуще данному бренду.

Задачи внедрения стандартов:

унифицировать действия персонала на различных участках. Особую актуальность это приобретает для сетей, стремящихся достичь узнаваемости бренда за счет единообразия порядка предоставления услуг и качества обслуживания клиентов.
Сделать рабочие процедуры максимально понятными для сотрудников (не только ЧТО делать, но и КАК). Это в первую очередь актуально для линейного персонала, в деятельности которого можно выделить большое количество однотипных/стандартных действий или ситуаций.
Создать основания для прозрачной и объективной оценки работы сотрудников

Эффекты и результаты от внедрения Стандартов:

Достижение единого качества оказания услуг и обслуживания клиентов для всех точек сети или отличительных особенностей торговой точки («узнаваемый», «предсказуемый» сервис).
Оптимизация рабочих процессов и процедур (исключение лишних или ошибочных действий со стороны персонала)
Понятность рабочего процесса для сотрудников, минимизация временных затрат руководителей на адаптацию новых сотрудников
Повышение мотивации сотрудников за счет понимания ими критериев оценки работы и работы коллег

Чего не могут сделать Стандарты:

Перевоспитать сотрудников с точки зрения их отношения к клиентам (поэтому нужно отбирать «правильных» людей)
Заменить функцию контроля со стороны руководителя (наличие стандартов не обеспечит их автоматического исполнения, поэтому функция контроля со стороны руководителя очень важна. Однако стандарты существенно облегчают процедуру контроля).

Определение критериев, которым должны соответствовать эффективные стандарты работы персонала и обслуживания клиентов

Стандарты работы персонала должны соответствовать следующим критериям:

Конкретность — не должны содержать расплывчатых и неоднозначных формулировок, позволяющих различное толкование людьми с разным образованием, воспитанием, опытом и т.д.

Сотрудницы должны использовать дневной макияж

Сотрудницы обязаны использовать макияж. Допускается использование:

Теней пастельных тонов естественного оттенка (бежевый, зеленоватый, цвета топленого молока)

Оттенков помады или блеска для губ, близких к натуральным (естественный розовый, светло-коричневый)

Румян нежно-розового или персикового оттенка

Туши для ресниц черного или коричневого цветов

Освещение в помещении должно быть ярким в вечернее время и соответствующим погоде — в дневное

Освещение должно соответствовать следующим требованиям:

В вечернее время — включены все осветительные приборы (потолочные и настенные)

В дневное время в пасмурную погоду — включены потолочные осветительные приборы, в ясную погоду — допускается использование только настенного освещения или отсутствие освещения.

Измеряемость – если стандарт предполагает совершение сотрудником какого-либо действия в течение определенного времени или с качеством, которое можно измерить в каких-либо единицах, то это время или единицы измерения должны быть четко зафиксированы

Часто встречается сочетание неконкретности и неизмеряемости формулировки

Реальность исполнения — стандарты не должны содержать взаимоисключающих или противоречащих друг другу требований. Кроме того, сотрудники должны понимать, какие ресурсы или приемы для исполнения требования стандартов они могут использовать.

Неправильная формулировка стандарта

Корректная формулировка стандарта

Сотрудник обязан приветствовать каждого посетителя, входящего в торговый зал, фразой «Добрый день, что бы Вы хотели посмотреть?»
Сотрудник обязан сохранять постоянный контакт с клиентом в процессе его обслуживания, не имеет права отвлекаться на разговоры с сотрудниками или другими посетителями

1. В случае, если сотрудник не занят обслуживанием покупателя, он должен приветствовать каждого посетителя, входящего в торговый зал, фразой «Добрый день, могу ли я помочь вам и проконсультировать?»

2. Сотрудник обязан сохранять постоянный контакт с клиентом в процессе его обслуживания, не имеет права отвлекаться на разговоры с сотрудниками или другими посетителями.

3. В случае, если все сотрудники заняты обслуживанием, и при этом в торговом зале появляются новые посетители, ближайший к ним сотрудник должен извиниться перед своим клиентом, поздороваться с новым посетителем и предложить ему начать самостоятельно знакомиться с ассортиментом/посмотреть каталоги, попросив подождать, пока кто-либо из консультантов освободится, и вновь вернуться к беседе с обслуживаемым клиентом.

Прозрачность для сотрудников целей, которые достигаются за счет соблюдения стандарта — сотрудники будут проявлять искренность при соблюдении стандартов, только если они понимают, для чего предназначен тот или иной стандарт, какую потребность клиента он удовлетворяет, и какие чувства может вызвать у клиента несоблюдение стандарта. Этот критерий важен прежде всего в отношении тех стандартов, которые регулируют контакт с клиентами.

Пример написания стандарта в соответствии с этим условием:

Актуальность — стандарты должны изменяться в соответствии с новыми задачами, подходами, требованиями и стратегией компании.
Предоставление сотрудникам самостоятельности в пределах их полномочий, вариативность стандартов — в первую очередь, этот критерий относится к стандартам обслуживания клиентов. Стандарты должны оставлять некоторую свободу для творчества и личностного самовыражения сотрудников. Это позволяет избежать «роботизации» обслуживания, внести элементы искренности и личного отношения сотрудников. Должен соблюдаться принцип «необходимости и достаточности» стандартов, процесс обслуживания в большинстве компаний нельзя стандартизировать на 100%.
Комплексность — стандарты (в т.ч. и стандарты обслуживания клиентов) должны охватывать весь персонал компании, а не только должности, непосредственно отвечающие за работу с клиентами.
Экономическая целесообразность – стандарты должны быть экономически оправданными. Если исполнение стандартов оборачивается для компании неоправданными затратами, такой стандарт вводить нецелесообразно.
Рекомендуемый критерий: соблюдение единой структуры стандартов для всех должностей. Это позволяет сотрудникам быстрее ориентироваться в требованиях, а руководителям — более четко и системно контролировать соблюдение стандартов.

Алгоритм разработки Стандартов работы персонала и обслуживания клиентов

Определить тип конкурентного преимущества, в соответствии с которым будут разрабатываться стандарты.

Схема Траута: конкурентное преимущество может быть реализовано по трем направлениям:

Соотношение «цена-качество». Требует набора наиболее важных для потребителя параметров за минимальные деньги, направлено на удовлетворение таких выгод клиента, как практичность и экономия
Позиция «лучший по продукту». Предполагает, что продукт (товар + услуга) обладает уникальным качеством по одному или нескольким параметрам. Данная стратегия обслуживает такие потребности, как престиж, надежность, стремление подчеркнуть свою индивидуальность.
Стратегия «близость к потребителю» — предполагает предоставление сервиса, нужного конкретному клиенту, индивидуальное отношение.

Требования к стандартам:

Если компания реализует стратегию «соотношение цена — качество», то важны стандарты, помогающие снизить расходы клиента на приобретение продукта. Следовательно, нужны стандарты для отдела закупок, а также для участников всей технологической цепочки, которую проходит товар. Для продавцов практично ориентированной стратегии стандарты часто описывают скорость и простоту обслуживания.
Если компания реализует стратегию «лучший по товару», то продавцу необходимо: хорошо знать товар; уметь проводить сравнительный анализ с более дешевой продукцией (фразы «у нас цена высокая, потому что качественный товар», «у них сразу все сломается», «мы гарантируем качество» не считаются), а также знать ситуации, в которых клиенту необходим именно лучший продукт. Так, предложение самого надежного оборудования, которое будет функционировать 100 лет, а клиент собирается обновлять данный товар раз в пять лет, неуместно, и клиенту важно помочь сделать выбор в сторону менее дорогого товара.
Если компания реализует стратегию «близость к потребителю», то наиболее высокие требования предъявляются к работе продавца. Чтобы реализовать конкурентное преимущество компании — индивидуальное решение проблемы клиента, — продавец должен суметь собрать максимальное количество информации о покупателе, а также четко понимать, в какой ситуации какие изменения товара необходимы для клиента. Кроме того, при реализации такой стратегии продавец должен стать «своим парнем» и уметь поддержать разговор не только об оттенках лака для ногтей, но и новиках моды, яхтенного спорта, сложностях взаимоотношений с родственниками и т.п.

Важно:

независимо от ценового сегмента и типа конкурентного преимущества клиенту хочется получать внимание и искренность в общении.
стандарты должны быть достаточно высокими, чтобы удовлетворять и предвосхищать запросы целевой клиентской аудитории, но не достаточно дорогими для нее, чтобы не отпугнуть клиентов стоимостными показателями.

Рассмотреть оргструктуру, выбрать должности, подлежащие описанию в стандартах.

При рассмотрении оргструктуры и выборе должностей для стандартизации важно учесть следующие моменты:

Стандартизации подлежат должности, функционал которых имеет процедурный характер, т.е. во многом состоит из цикличных, повторяющихся в течение рабочего дня или более длительного времени действий, в т.ч. если эти процедуры относятся к взаимодействию с клиентами. Работу линейных специалистов можно в той или иной степени стандартизировать по всем направлениям. Если компания планирует проводить работу по внедрению стандартов постепенно, то начать лучше с тех должностей, которые осуществляют непосредственный контакт с клиентами.

Чем больше самостоятельности в принятии решений предполагает должность, тем сложнее описать стандарты. Для руководителей, начиная с уровня начальника отдела, можно использовать только стандарты, общие для всех сотрудников организации, а также описывающие технические аспекты деятельности и вопросы, связанные с обеспечением отчетности.

Описать видение «идеального» обслуживания в соответствии с выбранным типом конкурентного преимущества.

При наличии в компании прописанной миссии и ценностей, кодекса корпоративного поведения можно использовать эти документы для формирования видения.

На данном этапе важно сформировать два типа видений:

Видение «идеальной» организации в целом.
Видение «идеальной» работы сотрудника на каждой конкретной стандартизируемой должности.

Видение компании:

При формировании видения компании важно ответить на вопросы:

Вопрос	Банк или брокерская контора	Бутик, модный клуб, салон красоты
Какой должны видеть компанию наши клиенты?	Размеренная, все четко организовано и предсказуемо, дающая ощущение стабильности, солидности	Динамичная, быстро решающая любые вопросы, предлагающая нестандартный подход, дающая клиенту ощущение его индивидуальности, уникальности, неповторимости
Какими должны быть взаимоотношения между сотрудниками?	Сотрудники — часть единого механизма. Каждый является высококвалифицированным специалистом и отвечает за свой участок. Роли четко распределены.	Сотрудники — партнеры. Самым главным является достижение командного результата. Сотрудники должны всегда быть готовы помочь коллеге, даже в ущерб собственному времени и задачам.
Какими должны быть взаимоотношения между руководителями и подчиненными?	Четко выстроенная иерархия, жесткая дисциплина, соблюдение субординации, невозможность обсуждения решений руководителя, четкое их исполнение.	Коммуникации носят демократичный характер, допускается несогласие с мнением руководителя, если сотрудник уверен в эффективности предлагаемого им решения. Дружелюбие, иногда переходящее на уровень неформальных отношений между руководителями и сотрудниками.

Видение конкретных должностей:

При формировании видения должности важно ответить на вопросы:

Вопрос	Консультант магазина модной одежды	Сотрудник отдела клининга в фитнес-клубе
Какое впечатление сотрудник на данной должности должен производить на клиента (особенности внешнего вида и поведения)	Сотрудник должен быть ухоженным, современно выглядеть, демонстрировать последние модные тенденции. При этом сотрудник не должен «подавлять» клиента, демонстрировать свое внешнее превосходство или очевидно лучшую осведомленность в вопросах моды и стиля. Должен производить впечатление компетентного профессионала.	Сотрудник должен быть максимально незаметен. В ситуациях контакта с клиентом (обращение клиента с просьбой или жалобой) — любезен и услужлив.
Характер взаимоотношений данной должности с клиентом	Ненавязчивый советчик, деликатный и грамотный помощник и консультант.	Обеспечивающий чистоту и уют для гостей, не привлекающий к себе внимания
Какие виды ситуаций взаимодействия с клиентами могут иметь место	1. Обслуживание нового клиента. 2. Обслуживание постоянного клиента. 3. Консультация потенциального клиента 4. Обращение клиента с жалобой.	Общение при обращении с просьбой или жалобой со стороны клиента
Какие этапы общения с клиентом могут быть реализованы должностью	1. Приветствие гостя. 2. Выявление потребностей 4. Примерка 5. Обсуждение сомнений и возражений. 6. Предложение дополнительных услуг. 7. Оформление продажи 8. Завершение контакта.	1. Приветствие гостя. 2. Обращение гостя с просьбой. 3. Обращение гостя с жалобой.
Специфические ситуации, которые возникают при исполнении функций или взаимодействии с клиентами		Необходимость неоднократно переодеваться при уборке влажных помещений
Территория и оборудование, за которые отвечает должность	1. Помещение торгового зала и примерочных. 2. Кассовая зона. 3. Кассовый аппарат. 4. Терминал для расчета пластиковыми картами	Холл первого этажа, бассейн сауна. Оборудование для уборки, средства бытовой химии, применяемые для уборки (перечислить).
Документы, за которые отвечает должность	1. Отчет по продажам (ежемесячный, ежедневный) 2. Кассовая книга 3. Накладные 4. Ценники	1. Журнал уборки помещений. 2. Журнал учета расхода моющих средств.

Для формирования видения необходимо учесть мнение 3-х сторон:

Собственники и руководители компании.

Методы: групповая дискуссия, совещание, мозговой штурм, анализ результатов независимых исследований.

Сотрудники, непосредственно осуществляющие обслуживание клиентов.

Методы: мозговой штурм, ролевая игра «Клиент компании», анализ результатов исследований качества обслуживания, сравнительный анализ с конкурентами.

Клиенты.

Методы: интервью, анкетирование, «включенный» анализ сервисных процедур, фокус-группы.

4. Кроме этого, для «отстройки» от конкурентов, нахождению моментов, где у компании есть возможность продемонстрировать явное преимущество или вычленить яркие «продающие» моменты, можно осуществить визит к конкурентам под видом клиента. Данная процедура особенно полезна тем, что позволяет почувствовать себя на месте клиента, посмотреть на процесс обслуживания «с другой стороны», понять важные для клиента моменты в обслуживании.

Выделить блоки требований, которые должны относиться ко всем сотрудникам.

Основные разделы:

Общие стандарты поведения сотрудников и взаимоотношений с покупателями
Обращение клиентов с просьбами или жалобами
Телефонный этикет
Отношения с руководителями
Отношения с коллегами

Каждый блок в случае целесообразности необходимо разбить на основные составляющие в соответствии с наиболее типичными ситуациями, возникающими в работе (например, общение с новым клиентом и общение с постоянным клиентом и т.п.)

Выделить блоки стандартов для каждой должности.

Основные (классификация дана с точки зрения удобства обеспечения контроля и описания стандартов):

Стандарты обслуживания — видимые для клиентов (внешние)

1.1. Технические стандарты

Внешний вид
состояние подотчетного помещения
состояние подотчетного оборудования

1.2. Стандарты взаимодействия

Описывающие процедуру взаимодействия с клиентом

Стандарты обслуживания — невидимые (внутренние)

Процедуры, скрытые от глаз клиентов (уборка, подготовка помещения к эксплуатации и т.д.).

подготовка документов и отчетности

Технологические стандарты (связанные с регламентацией выполнения производственных процессов сотрудниками).

Общий принцип — сначала прописать наиболее часто возникающие ситуации или процедуры, а затем раскрыть их в стандартах.

Порядок организации разработки Стандартов в компании.

1. Создание рабочей группы.

Правила создания рабочей группы:

В рабочую группу должны входить руководители клиентских подразделений, менеджер по персоналу, менеджер по сервису, часть сотрудников, непосредственно работающих с клиентами, по возможности — маркетолог. Включение рядовых специалистов в состав рабочей группы важно не только для того, чтобы учесть их мнение как людей, наиболее хорошо представляющих нюансы процесса обслуживания, но и для облегчения последующего внедрения стандартов в работу.
Руководитель проекта по разработке стандартов должен быть наделен полномочиями на запрос информации и организацию взаимодействия с руководством и собственниками компании. Если в компании присутствует жестко простроенная иерархическая система управления, руководитель группы должен принадлежать к числу топ-менеджеров, чтобы получить соответствующие полномочия.
Для разработки стандартов для отдельных должностей к работе могут подключаться сотрудники или руководители, чье мнение и информация могут быть важны, а также внешние эксперты — специалисты в области сервиса или в профессиональных областях.
Желательно, чтобы в рабочей группе присутствовал эксперт (внутренний или внешний), который может осуществлять промежуточный и финальный аудит стандартов.

2. Определение ответственных за различные участки работы и стандартизацию отдельных должностей.

3. Сбор информации относительно видения и ожиданий от содержания стандартов от руководства компании, сотрудников, клиентов (т.е. формирование видений путем проведения соответствующих мероприятий).

4. Работа по написанию стандартов в рабочей группе.

Определяется план разработки стандартов (с указанием сроков и ответственных за каждый из этапов)
Совещания рабочих групп проводятся регулярно, с установленной периодичностью. Периодичность устанавливается в зависимости от того, насколько быстро необходимо разработать окончательный вариант стандартов.
Ответственный за блок обобщает информацию, полученную от руководства, сотрудников, клиентов и представляет проект стандарта для рассмотрения членам рабочей группы (желательно, чтобы у членов рабочей группы была возможность ознакомиться со стандартом до совещания, а в процессе совещания обсуждать возникшие пожелания и замечания).
В процессе обсуждения рабочей группы в стандарты вносятся дополнения, уточнения, при необходимости привлекаются дополнительные эксперты. Рабочая группа должна также оценить стандарты с точки зрения их соответствия критериям стандартов (измеряемость, конкретность и т.д.), при необходимости стандарт дорабатывается. На этом этапе также важно оценить, является ли данный стандарт обязательным и нельзя ли заменить его другим решением. Если такие предложения возникают, необходимо сформировать их список, оценить бюджет и возможность исполнения.

5. Аудит стандарта.

Окончательный вариант стандарта проходит аудит со стороны эксперта рабочей группы или внешних консультантов. При наличии такой возможности можно рекомендовать попросить оценить стандарт со стороны реальных клиентов.

Очень действенным может быть проведение предварительного аудита «в режиме реального времени», т.е. осуществление визита представителе целевой клиентской группы в режиме Mystery shopping. В этом случае проверяющий заранее знакомится с предлагаемыми стандартами и в процессе визита оценивает, насколько они уместны и удобны, а также насколько реально, с его точки зрения, их исполнение.

6. Окончательная доработка и оформление в соответствии с утвержденным стандартом оформления и структурой стандарта. Производится лицом, ответственным за разработку данного стандарта. Затем стандарты дорабатываются рабочей группой с учетом возникших замечаний и пожеланий.

7. Утверждение руководством компании. После окончательного согласования, оформления и утверждения рабочей группой, стандарты представляются на утверждение руководству компании.

Методика внедрения Стандартов. Обеспечение внешнего и внутреннего контроля за их соблюдением.

Внедрение утвержденных стандартов производится в несколько этапов.

Для того, чтобы внедрение стандартов было максимально эффективным, необходимо данную работу проводить системно и последовательно, выделить на внедрение стандартов достаточное количество времени (при грамотном подходе на полное внедрение стандартов может уйти около 6 месяцев).

1 этап. Информирование персонала о начале разработки и внедрении стандартов в организации.

Методы: размещение информации в корпоративном издании, сообщение на общем собрании сотрудников, доведение информации через непосредственных руководителей. Для повышения мотивации и интереса персонала к данному процессу, обеспечению вовлеченности персонала можно объявить конкурс на лучшие идеи.

2 этап. Создание рабочих групп по разработке стандартов. Включение рядовых сотрудников в состав рабочих групп будет способствовать цели лучшей информированности о данном процессе, а также обеспечит учет мнения рядового персонала, что облегчит последующее внедрение.

3 этап. Анализ утвержденных стандартов с точки зрения наличия у персонала необходимых знаний, умений и навыков, а также достаточности мотивации для выполнения стандартов.

Целесообразно на данном этапе провести оценку с точки зрения соответствия текущего состояния новым стандартам обслуживания, чтобы увидеть зоны наиболее сильных расхождений и обратить на них внимание персонала (лучше сделать это путем процедуры «Mystery shopping»).

Составление плана обучения недостающим знаниям и навыкам, при необходимости — коррекция системы мотивации. Если планируется, что качество соблюдения стандартов обслуживания будет влиять на системы мотивации, то изменение и введение новой Системы оплаты труда. Правильнее сначала ввести новые стандарты и дать сотрудникам время на их освоение, а уже затем вводить изменения в Систему оплаты.

4 этап. Информирование сотрудников о введении стандартов. Разъяснение целей и организационных изменений, которые связаны с введением стандартов.

5 этап. Ознакомление сотрудников с содержанием стандартов:

1. Знакомство с документами, описывающими стандарты. Разъяснение новых процедур и правил.

Рекомендуется оформить общие стандарты обслуживания в виде книги (при наличии достаточного бюджета — оформить при участии дизайнеров и верстальщиков и напечатать в типографии), а стандарты для должностей — в виде отдельных брошюр, т.к. они могут чаще меняться. Технологические стандарты часто регламентируются производителями товара или разработчиками услугами, и могут быть описаны в брошюрах или других документах, предоставленных производителями.

Оформление стандартов подчеркивает важность и ценность данного документа для организации.

2. Проведение тренинга по исполнению стандартов (либо обучение в «полевом» режиме).

6 этап . Организация контроля.

То, что не контролируется — не исполняется.

Наиболее эффективным является совмещение процедур внутреннего и внешнего контроля.

Внутренний контроль — обеспечивается путем наблюдения менеджеров за работой сотрудников, результаты фиксируются в специально разработанных бланках.

Внешний контроль — обеспечивается путем проведения специальных программ внешними специалистами (Mystery shopping, опрос реальных клиентов после осуществления визита).

Ивлева Татьяна

На данный момент не существует единого подхода и какой-либо классической технологии разработки стандартов обслуживания. Главная цель стандартов обслуживания - создать для компании уникальное конкурентное преимущество. Поэтому стандарты являются безусловным «ноу-хау» любой компании, и каких-либо «стандартов по написанию стандартов» просто нет.

Процесс создания стандартов - процедура долгая и кропотливая, требующая терпения и значительных временных затрат со стороны участников данного процесса. Поэтому я также постараюсь предложить некоторые подходы, которые позволят оптимизировать этот процесс и сделать его более сжатым по времени.

Определение «Стандартов работы персонала» и «Стандартов обслуживания клиентов». Отличие и взаимосвязь «Стандартов» с другими внутрикорпоративными документами

Один из часто задаваемых вопросов - чем стандарты отличаются от других документов, имеющихся в организации, например должностных инструкций. Попробуем разобраться, проанализировав основные виды и типы документов, которые регулируют работу персонала в организации.

Документы:

	Документ и его тип	Цель документа	Для кого предназначен	Кем формулируется или утверждается
	Миссия и ценности компании (декларативный)	Определяет ключевые базовые ценности и смысл существования компании в обществе, ее социальную миссию		Собственники и топ-менеджеры
	Кодекс корпоративного поведения (декларативный)	Описывает ожидания организации от поведения персонала и его отношения к различным аспектам взаимодействия в компании (с клиентами, руководством, коллегами).	Для всех сотрудников организации	Собственники и топ-менеджеры
	Правила внутреннего трудового распорядка (технический)	Регулирует дисциплинарные вопросы и процедуры, общие для всех сотрудников	Для всех сотрудников организации	Руководителем организации. Содержание документа регулируется трудовым законодательством
	Должностные инструкции (технический)	Описывают, ЧТО входит в обязанности сотрудников, их полномочия и ответственность	Для каждой должности	Руководителем организации
Все вышеперечисленные документы имеют важное значение для написания стандартов и должны использоваться при их написании. ВАЖНО: стандарты не должны дублировать содержание данных документов, но могут раскрывать, каким именно образом требования данных документов должны исполняться.
	Стандарты работы персонала	Описывают, ЧТО И КАК должны делать сотрудники для качественного выполнения своих должностных обязанностей. Могут быть выделены общие стандарты для всех сотрудников компании и индивидуальные для каждой должности.	Общие - для всех сотрудников, индивидуальные - для каждой должности (при необходимости можно конкретизировать с учетом специфики задач сотрудников, находящихся на одной должности)	Руководителями компании, непосредственными руководителями
	Технологические стандарты (технический)	Описывают порядок оказания услуги/требования к знанию тех. характеристик товара, а также критерии состоянии тех зон, инструментов, документации и т.д., за которые они отвечают.	Для каждой должности	Непосредственными руководителями или производителями товара
	Стандарты обслуживания клиентов (технический)	Описывают правила и требования к порядку непосредственного взаимодействия с клиентами	Для каждой должности	Непосредственными руководителями

Стандарты работы персонала - формализованные и конкретизированные требования к тем действиям персонала, которые сотрудники должны совершать с определенной периодичностью, в определенном порядке, в определенное время или в типичных ситуациях.

Стандарты обслуживания клиентов - часть «Стандартов работы персонала», относящаяся к непосредственному взаимодействию с клиентами.

Цели внедрения «Стандартов» в организации, ожидаемые эффекты и результаты

Основная цель - обеспечить компании стратегическое конкурентное преимущество. Наличие стандартов гарантирует клиенту, что независимо от того, с кем именно из сотрудников компании он общается, он получит обслуживание «фирменного» качества, которое присуще данному бренду.

Задачи внедрения стандартов:

унифицировать действия персонала на различных участках. Особую актуальность это приобретает для сетей, стремящихся достичь узнаваемости бренда за счет единообразия порядка предоставления услуг и качества обслуживания клиентов.
Сделать рабочие процедуры максимально понятными для сотрудников (не только ЧТО делать, но и КАК). Это в первую очередь актуально для линейного персонала, в деятельности которого можно выделить большое количество однотипных/стандартных действий или ситуаций.
Создать основания для прозрачной и объективной оценки работы сотрудников

Эффекты и результаты от внедрения Стандартов:

Достижение единого качества оказания услуг и обслуживания клиентов для всех точек сети или отличительных особенностей торговой точки («узнаваемый», «предсказуемый» сервис).
Оптимизация рабочих процессов и процедур (исключение лишних или ошибочных действий со стороны персонала)
Понятность рабочего процесса для сотрудников, минимизация временных затрат руководителей на адаптацию новых сотрудников
Повышение мотивации сотрудников за счет понимания ими критериев оценки работы и работы коллег

Чего не могут сделать Стандарты:

Перевоспитать сотрудников с точки зрения их отношения к клиентам (поэтому нужно отбирать «правильных» людей)
Заменить функцию контроля со стороны руководителя (наличие стандартов не обеспечит их автоматического исполнения, поэтому функция контроля со стороны руководителя очень важна. Однако стандарты существенно облегчают процедуру контроля).

Определение критериев, которым должны соответствовать эффективные стандарты работы персонала и обслуживания клиентов

Стандарты работы персонала должны соответствовать следующим критериям:

Конкретность - не должны содержать расплывчатых и неоднозначных формулировок, позволяющих различное толкование людьми с разным образованием, воспитанием, опытом и т.д.

Сотрудницы должны использовать дневной макияж

Сотрудницы обязаны использовать макияж. Допускается использование:

Теней пастельных тонов естественного оттенка (бежевый, зеленоватый, цвета топленого молока)

Оттенков помады или блеска для губ, близких к натуральным (естественный розовый, светло-коричневый)

Румян нежно-розового или персикового оттенка

Туши для ресниц черного или коричневого цветов

Освещение в помещении должно быть ярким в вечернее время и соответствующим погоде - в дневное

Освещение должно соответствовать следующим требованиям:

В вечернее время - включены все осветительные приборы (потолочные и настенные)

В дневное время в пасмурную погоду - включены потолочные осветительные приборы, в ясную погоду - допускается использование только настенного освещения или отсутствие освещения.

Измеряемость – если стандарт предполагает совершение сотрудником какого-либо действия в течение определенного времени или с качеством, которое можно измерить в каких-либо единицах, то это время или единицы измерения должны быть четко зафиксированы

Часто встречается сочетание неконкретности и неизмеряемости формулировки

Реальность исполнения - стандарты не должны содержать взаимоисключающих или противоречащих друг другу требований. Кроме того, сотрудники должны понимать, какие ресурсы или приемы для исполнения требования стандартов они могут использовать.

Неправильная формулировка стандарта

Корректная формулировка стандарта

Сотрудник обязан приветствовать каждого посетителя, входящего в торговый зал, фразой «Добрый день, что бы Вы хотели посмотреть?»
Сотрудник обязан сохранять постоянный контакт с клиентом в процессе его обслуживания, не имеет права отвлекаться на разговоры с сотрудниками или другими посетителями

Прозрачность для сотрудников целей, которые достигаются за счет соблюдения стандарта -сотрудники будут проявлять искренность при соблюдении стандартов, только если они понимают, для чего предназначен тот или иной стандарт, какую потребность клиента он удовлетворяет, и какие чувства может вызвать у клиента несоблюдение стандарта. Этот критерий важен прежде всего в отношении тех стандартов, которые регулируют контакт с клиентами.

Пример написания стандарта в соответствии с этим условием:

Актуальность - стандарты должны изменяться в соответствии с новыми задачами, подходами, требованиями и стратегией компании.
Предоставление сотрудникам самостоятельности в пределах их полномочий, вариативность стандартов- в первую очередь, этот критерий относится к стандартам обслуживания клиентов. Стандарты должны оставлять некоторую свободу для творчества и личностного самовыражения сотрудников. Это позволяет избежать «роботизации» обслуживания, внести элементы искренности и личного отношения сотрудников. Должен соблюдаться принцип «необходимости и достаточности» стандартов, процесс обслуживания в большинстве компаний нельзя стандартизировать на 100%.
Комплексность - стандарты (в т.ч. и стандарты обслуживания клиентов) должны охватывать весь персонал компании, а не только должности, непосредственно отвечающие за работу с клиентами.
Экономическая целесообразность – стандарты должны быть экономически оправданными. Если исполнение стандартов оборачивается для компании неоправданными затратами, такой стандарт вводить нецелесообразно.
Рекомендуемый критерий: соблюдение единой структуры стандартов для всех должностей. Это позволяет сотрудникам быстрее ориентироваться в требованиях, а руководителям - более четко и системно контролировать соблюдение стандартов.

Алгоритм разработки Стандартов работы персонала и обслуживания клиентов

Определить тип конкурентного преимущества, в соответствии с которым будут разрабатываться стандарты.

Схема Траута: конкурентное преимущество может быть реализовано по трем направлениям:

Соотношение «цена-качество». Требует набора наиболее важных для потребителя параметров за минимальные деньги, направлено на удовлетворение таких выгод клиента, как практичность и экономия
Позиция «лучший по продукту». Предполагает, что продукт (товар + услуга) обладает уникальным качеством по одному или нескольким параметрам. Данная стратегия обслуживает такие потребности, как престиж, надежность, стремление подчеркнуть свою индивидуальность.
Стратегия «близость к потребителю» - предполагает предоставление сервиса, нужного конкретному клиенту, индивидуальное отношение.

Требования к стандартам:

Если компания реализует стратегию «соотношение цена - качество», то важны стандарты, помогающие снизить расходы клиента на приобретение продукта. Следовательно, нужны стандарты для отдела закупок, а также для участников всей технологической цепочки, которую проходит товар. Для продавцов практично ориентированной стратегии стандарты часто описывают скорость и простоту обслуживания.
Если компания реализует стратегию «лучший по товару», то продавцу необходимо: хорошо знать товар; уметь проводить сравнительный анализ с более дешевой продукцией (фразы «у нас цена высокая, потому что качественный товар», «у них сразу все сломается», «мы гарантируем качество» не считаются), а также знать ситуации, в которых клиенту необходим именно лучший продукт. Так, предложение самого надежного оборудования, которое будет функционировать 100 лет, а клиент собирается обновлять данный товар раз в пять лет, неуместно, и клиенту важно помочь сделать выбор в сторону менее дорогого товара.
Если компания реализует стратегию «близость к потребителю», то наиболее высокие требования предъявляются к работе продавца. Чтобы реализовать конкурентное преимущество компании - индивидуальное решение проблемы клиента, - продавец должен суметь собрать максимальное количество информации о покупателе, а также четко понимать, в какой ситуации какие изменения товара необходимы для клиента. Кроме того, при реализации такой стратегии продавец должен стать «своим парнем» и уметь поддержать разговор не только об оттенках лака для ногтей, но и новиках моды, яхтенного спорта, сложностях взаимоотношений с родственниками и т.п.

независимо от ценового сегмента и типа конкурентного преимущества клиенту хочется получать внимание и искренность в общении.
стандарты должны быть достаточно высокими, чтобы удовлетворять и предвосхищать запросы целевой клиентской аудитории, но не достаточно дорогими для нее, чтобы не отпугнуть клиентов стоимостными показателями.

Рассмотреть оргструктуру, выбрать должности, подлежащие описанию в стандартах.

При рассмотрении оргструктуры и выборе должностей для стандартизации важно учесть следующие моменты:

 Стандартизации подлежат должности, функционал которых имеет процедурный характер, т.е. во многом состоит из цикличных, повторяющихся в течение рабочего дня или более длительного времени действий, в т.ч. если эти процедуры относятся к взаимодействию с клиентами. Работу линейных специалистов можно в той или иной степени стандартизировать по всем направлениям. Если компания планирует проводить работу по внедрению стандартов постепенно, то начать лучше с тех должностей, которые осуществляют непосредственный контакт с клиентами.

 Чем больше самостоятельности в принятии решений предполагает должность, тем сложнее описать стандарты. Для руководителей, начиная с уровня начальника отдела, можно использовать только стандарты, общие для всех сотрудников организации, а также описывающие технические аспекты деятельности и вопросы, связанные с обеспечением отчетности.

Описать видение «идеального» обслуживания в соответствии с выбранным типом конкурентного преимущества.

На данном этапе важно сформировать два типа видений:

Видение «идеальной» организации в целом.
Видение «идеальной» работы сотрудника на каждой конкретной стандартизируемой должности.

Видение компании:

При формировании видения компании важно ответить на вопросы:

	Банк или брокерская контора	Бутик, модный клуб, салон красоты
Какой должны видеть компанию наши клиенты?	Размеренная, все четко организовано и предсказуемо, дающая ощущение стабильности, солидности	Динамичная, быстро решающая любые вопросы, предлагающая нестандартный подход, дающая клиенту ощущение его индивидуальности, уникальности, неповторимости
Какими должны быть взаимоотношения между сотрудниками?	Сотрудники - часть единого механизма. Каждый является высококвалифицированным специалистом и отвечает за свой участок. Роли четко распределены.	Сотрудники - партнеры. Самым главным является достижение командного результата. Сотрудники должны всегда быть готовы помочь коллеге, даже в ущерб собственному времени и задачам.
Какими должны быть взаимоотношения между руководителями и подчиненными?	Четко выстроенная иерархия, жесткая дисциплина, соблюдение субординации, невозможность обсуждения решений руководителя, четкое их исполнение.	Коммуникации носят демократичный характер, допускается несогласие с мнением руководителя, если сотрудник уверен в эффективности предлагаемого им решения. Дружелюбие, иногда переходящее на уровень неформальных отношений между руководителями и сотрудниками.

Видение конкретных должностей:

При формировании видения должности важно ответить на вопросы:

	Консультант магазина модной одежды	Сотрудник отдела клининга в фитнес-клубе
Какое впечатление сотрудник на данной должности должен производить на клиента (особенности внешнего вида и поведения)	Сотрудник должен быть ухоженным, современно выглядеть, демонстрировать последние модные тенденции. При этом сотрудник не должен «подавлять» клиента, демонстрировать свое внешнее превосходство или очевидно лучшую осведомленность в вопросах моды и стиля. Должен производить впечатление компетентного профессионала.	Сотрудник должен быть максимально незаметен. В ситуациях контакта с клиентом (обращение клиента с просьбой или жалобой) - любезен и услужлив.
Характер взаимоотношений данной должности с клиентом	Ненавязчивый советчик, деликатный и грамотный помощник и консультант.	Обеспечивающий чистоту и уют для гостей, не привлекающий к себе внимания
Какие виды ситуаций взаимодействия с клиентами могут иметь место	1. Обслуживание нового клиента. 2. Обслуживание постоянного клиента. 3. Консультация потенциального клиента 4. Обращение клиента с жалобой.	Общение при обращении с просьбой или жалобой со стороны клиента
Какие этапы общения с клиентом могут быть реализованы должностью	1. Приветствие гостя. 2. Выявление потребностей 4. Примерка 5. Обсуждение сомнений и возражений. 6. Предложение дополнительных услуг. 7. Оформление продажи 8. Завершение контакта.	1. Приветствие гостя. 2. Обращение гостя с просьбой. 3. Обращение гостя с жалобой.
Специфические ситуации, которые возникают при исполнении функций или взаимодействии с клиентами		Необходимость неоднократно переодеваться при уборке влажных помещений
Территория и оборудование, за которые отвечает должность	1. Помещение торгового зала и примерочных. 2. Кассовая зона. 3. Кассовый аппарат. 4. Терминал для расчета пластиковыми картами	Холл первого этажа, бассейн сауна. Оборудование для уборки, средства бытовой химии, применяемые для уборки (перечислить).
Документы, за которые отвечает должность	1. Отчет по продажам (ежемесячный, ежедневный) 2. Кассовая книга 3. Накладные 4. Ценники	1. Журнал уборки помещений. 2. Журнал учета расхода моющих средств.

Для формирования видения необходимо учесть мнение 3-х сторон:

Собственники и руководители компании.

Методы: групповая дискуссия, совещание, мозговой штурм, анализ результатов независимых исследований.

Сотрудники, непосредственно осуществляющие обслуживание клиентов.

Клиенты.

Методы: интервью, анкетирование, «включенный» анализ сервисных процедур, фокус-группы.

Кроме этого, для «отстройки» от конкурентов, нахождению моментов, где у компании есть возможность продемонстрировать явное преимущество или вычленить яркие «продающие» моменты, можно осуществитьвизит к конкурентампод видом клиента. Данная процедура особенно полезна тем, что позволяет почувствовать себя на месте клиента, посмотреть на процесс обслуживания «с другой стороны», понять важные для клиента моменты в обслуживании.

Выделить блоки требований, которые должны относиться ко всем сотрудникам.

Основные разделы:

Общие стандарты поведения сотрудников и взаимоотношений с покупателями
Обращение клиентов с просьбами или жалобами
Телефонный этикет
Отношения с руководителями
Отношения с коллегами

Выделить блоки стандартов для каждой должности.

Основные (классификация дана с точки зрения удобства обеспечения контроля и описания стандартов):

Стандарты обслуживания - видимые для клиентов (внешние)

1.1. Технические стандарты

Внешний вид
состояние подотчетного помещения
состояние подотчетного оборудования

1.2. Стандарты взаимодействия

 Описывающие процедуру взаимодействия с клиентом

Стандарты обслуживания - невидимые (внутренние)

 Процедуры, скрытые от глаз клиентов (уборка, подготовка помещения к эксплуатации и т.д.).

 подготовка документов и отчетности

Технологические стандарты (связанные с регламентацией выполнения производственных процессов сотрудниками).

Общий принцип - сначала прописать наиболее часто возникающие ситуации или процедуры, а затем раскрыть их в стандартах.

Порядок организации разработки Стандартов в компании.

Создание рабочей группы.

Правила создания рабочей группы:

В рабочую группу должны входить руководители клиентских подразделений, менеджер по персоналу, менеджер по сервису, часть сотрудников, непосредственно работающих с клиентами, по возможности - маркетолог. Включение рядовых специалистов в состав рабочей группы важно не только для того, чтобы учесть их мнение как людей, наиболее хорошо представляющих нюансы процесса обслуживания, но и для облегчения последующего внедрения стандартов в работу.
Руководитель проекта по разработке стандартов должен быть наделен полномочиями на запрос информации и организацию взаимодействия с руководством и собственниками компании. Если в компании присутствует жестко простроенная иерархическая система управления, руководитель группы должен принадлежать к числу топ-менеджеров, чтобы получить соответствующие полномочия.
Для разработки стандартов для отдельных должностей к работе могут подключаться сотрудники или руководители, чье мнение и информация могут быть важны, а также внешние эксперты - специалисты в области сервиса или в профессиональных областях.
Желательно, чтобы в рабочей группе присутствовал эксперт (внутренний или внешний), который может осуществлять промежуточный и финальный аудит стандартов.

Определение ответственных за различные участки работыи стандартизацию отдельных должностей.
Сбор информации относительно видения и ожиданийот содержания стандартов от руководства компании, сотрудников, клиентов (т.е. формирование видений путем проведения соответствующих мероприятий).
Работа по написанию стандартов в рабочей группе.

Определяется план разработки стандартов (с указанием сроков и ответственных за каждый из этапов)
Совещания рабочих групп проводятся регулярно, с установленной периодичностью. Периодичность устанавливается в зависимости от того, насколько быстро необходимо разработать окончательный вариант стандартов.
Ответственный за блок обобщает информацию, полученную от руководства, сотрудников, клиентов и представляет проект стандарта для рассмотрения членам рабочей группы (желательно, чтобы у членов рабочей группы была возможность ознакомиться со стандартом до совещания, а в процессе совещания обсуждать возникшие пожелания и замечания).
В процессе обсуждения рабочей группы в стандарты вносятся дополнения, уточнения, при необходимости привлекаются дополнительные эксперты. Рабочая группа должна также оценить стандарты с точки зрения их соответствия критериям стандартов (измеряемость, конкретность и т.д.), при необходимости стандарт дорабатывается. На этом этапе также важно оценить, является ли данный стандарт обязательным и нельзя ли заменить его другим решением. Если такие предложения возникают, необходимо сформировать их список, оценить бюджет и возможность исполнения.

Аудит стандарта.

Окончательная доработка и оформлениев соответствии с утвержденным стандартом оформления и структурой стандарта. Производится лицом, ответственным за разработку данного стандарта. Затем стандарты дорабатываются рабочей группой с учетом возникших замечаний и пожеланий.
Утверждение руководством компании.После окончательного согласования, оформления и утверждения рабочей группой, стандарты представляются на утверждение руководству компании.

Методика внедрения Стандартов. Обеспечение внешнего и внутреннего контроля за их соблюдением.

Внедрение утвержденных стандартов производится в несколько этапов.

1 этап. Информирование персонала о начале разработки и внедрении стандартов в организации.

2 этап. Создание рабочих групп по разработке стандартов. Включение рядовых сотрудников в состав рабочих групп будет способствовать цели лучшей информированности о данном процессе, а также обеспечит учет мнения рядового персонала, что облегчит последующее внедрение.

3 этап. Анализ утвержденных стандартов с точки зрения наличия у персонала необходимых знаний, умений и навыков, а также достаточности мотивации для выполнения стандартов.

Составление плана обучения недостающим знаниям и навыкам, при необходимости - коррекция системы мотивации. Если планируется, что качество соблюдения стандартов обслуживания будет влиять на системы мотивации, то изменение и введение новой Системы оплаты труда. Правильнее сначала ввести новые стандарты и дать сотрудникам время на их освоение, а уже затем вводить изменения в Систему оплаты.

4 этап. Информирование сотрудников о введении стандартов. Разъяснение целей и организационных изменений, которые связаны с введением стандартов.

5 этап. Ознакомление сотрудников с содержанием стандартов:

Знакомство с документами, описывающими стандарты. Разъяснение новых процедур и правил.

Рекомендуется оформить общие стандарты обслуживания в виде книги (при наличии достаточного бюджета - оформить при участии дизайнеров и верстальщиков и напечатать в типографии), а стандарты для должностей - в виде отдельных брошюр, т.к. они могут чаще меняться. Технологические стандарты часто регламентируются производителями товара или разработчиками услугами, и могут быть описаны в брошюрах или других документах, предоставленных производителями.

Оформление стандартов подчеркивает важность и ценность данного документа для организации.

Проведение тренинга по исполнению стандартов (либо обучение в «полевом» режиме).

6 этап. Организация контроля.

То, что не контролируется - не исполняется.

Наиболее эффективным является совмещение процедур внутреннего и внешнего контроля.

Внутренний контроль - обеспечивается путем наблюдения менеджеров за работой сотрудников, результаты фиксируются в специально разработанных бланках.

Внешний контроль - обеспечивается путем проведения специальных программ внешними специалистами (Mystery shopping, опрос реальных клиентов после осуществления визита).

Библиотека розничной торговли

Стандарты для розничных сетей:
разработка и внедрение

С ростом торговых компаний все более актуальными становятся задачи сбора, анализа и избежания потерь информации. Если учесть, что проблема нехватки квалифицированных кадров для розницы не теряет своей остроты, необходимо постараться снизить негативное влияние человеческого фактора - издержки и потери, связанные с неквалифицированной работой персонала нижнего и среднего звена, а также затраты на обучение и адаптацию сотрудников. Поэтому на определенном этапе развития компании необходимо внедрение сетевых .

Даже при категорийном менеджменте потери информации порой бывают существенными: нередко исчезает картина видения магазина в целом и сети в целом, и может уделяться много времени решению проблем, которые дадут незначительный эффект, в то время как важные, стратегические моменты и возможности магазина ускользают из поля зрения менеджеров. Например, совершенствуется распределение места и выкладка внутри товарной группы без централизованного анализа эффективности использования торговых площадей во всем магазине. Отмечено, что основной эффект дает именно расположение групп и соотношение площадей, отводимых для них, а также организация дополнительных точек продаж. Выкладка же решает задачу увеличения прибыли только частично. Еще один опасный момент заключается в том, что сотрудники, которые занимаются анализом, могут нерегулярно помещать торговые точки и опираться в своих выводах только на цифры. В таком случае показатели структуры продаж марок могут давать искаженную картину, и в список кандидатов на удаление из ассортимента могут попасть хорошие, перспективные марки. Это может произойти, если не проверить, присутствовал ли товар физически на полках в течение рассматриваемого периода; занимала ли марка всю площадь в соответствии с планограммой, или ее быстро раскупали, а запас пополнялся за счет «соседей» – других марок.

Ряд трудностей возникает сейчас у торговых организаций при применении принципов эффективной организации торгового пространства в многоформатных сетях. Очень часто магазины, которые объединяет сеть, различаются как по площади, так и по расположению, и при отсутствии стандартов приходится каждый раз «изобретать колесо», неэффективно распределяются ресурсы компании. Бывает, что при расширении сети, перехода на площадь гораздо большую, чем предыдущие магазины, ошибки тиражируются соответственно масштабу. Или при в первые месяцы работы очень серьезны потери, связанные с неправильно подобранным ассортиментом, перенесенным с другого магазина сети: например, на основе магазина в деловом районе формируется ассортимент в магазине в спальном районе. Вообще, вопрос соотношения групп товаров и марок для покупателей с различным доходом очень важен, и из-за неверного его решения магазин может много терять. При работе в городах России мы неоднократно замечали не подкрепленную рынком ориентацию на более состоятельных покупателей – как в ассортименте, так и в выкладке. Выявить и исправить такие просчеты нетрудно с помощью изучения суммы и структуры чеков, а сигнал о том, что этому вопросу необходимо уделить внимание, даст поведение покупателей в магазине. В одном случае недельное наблюдение в торговом зале показало, что преобладающая часть покупателей в каждом отделе «собирает» товар с нижних полок. В другом магазине выяснилось, что после ремонта покупатели стали бояться заходить в алкогольный отдел: «подозрительно красивое» оформление и элитные марки на входе утверждали покупателей во мнении, что дешевая водка и вина вообще исчезли из ассортимента. А если меньше покупают алкоголь, может снизиться реализация «закусок» и кондитерских изделий… Неправильно подобранная ценовая категория марок для перекрестного мерчандайзинга может дать резко отрицательный эффект: представьте себе эмоции покупателя, выбирающего дешевые пельмени и видящего рядом вино стоимостью в половину его месячной зарплаты («Все, в следующий раз отправлюсь на рынок, тут все товары для этих, на «мерседесах», вот пусть они тут и покупают, а я лишнего тратить не буду»). Без сомнения, присутствие имиджевых марок поднимает репутацию магазина и в ряде случаев «работает» не столько на продажу этих марок, сколько на поддержку продаж марок эконом-класса. Но, если основная группа покупателей магазина – люди с достатком средним и ниже среднего, дорогие, элитные товары и имиджевые марки желательно не располагать в большом количестве и на видных местах в зале. Особенно это касается входной зоны, так как помимо раздражения у покупателей сформируется впечатление о высоких ценах, и отношение к магазину в средне- и долгосрочной перспективе ухудшится. Однако, имиджевые марки могут быть выставлены и в местах импульсной покупки, но в небольших упаковках, чтобы возникало желание попробовать продукты, которые потребляет более состоятельная публика.

Такие моменты, как работа с группами марок в ассортименте, необходимо отразить в общих стандартах ассортимента. Можно отметить следующие основные области, в которых разрабатываются стандарты для каждого из типов магазинов сети (разделение по типам можно провести по расположению, торговой площади и другим значимым критериям):

Ассортимент;
Принципы организации торгового пространства;
Поддержание запаса и порядка в зале в течение дня;
Сезонные и праздничные изменения;
Размещение и выкладка товаров;
Нормативы места для групп товаров;
Торговое оборудование;
Правила и возможности размещения рекламных материалов в магазинах.

Преимущества, которые дают стандарты торговым компаниям, очевидны. Во-первых, это снижение издержек при функционировании магазинов и устранение негативного эффекта от разделения операций, когда сотрудники не полностью представляют, какое значение имеет та или иная задача, и как ее выполнение сказывается на общих результатах деятельности магазина. Особенно это касается работы продавцов и менеджеров торгового зала, обучение которых по полной программе при достаточно высокой текучести может обойтись компании недешево. Новых сотрудников магазинов желательно знакомить с принятыми стандартами и правилами сразу при поступлении на работу, чтобы сократить издержки в период адаптации и введения в должность. После ознакомления рекомендуется проводить тестирование. Централизованный анализ и контроль по сети также упрощается, если существует четкий критерий оценки. Опыт передовых магазинов сети, нашедший отражение в стандартах, позволит осуществлять оптимальную планировку торговых залов различной конфигурации (при реконструкции существующих магазинов и открытии новых), а также усовершенствовать оборудование, заказывать в будущем именно такое, которое наиболее полно удовлетворяет потребностям магазина. Решив вопрос один раз, уже не придется тратить время на совещания, например, по теме «Вращающиеся застекленные витрины для мобильных телефонов – это хорошо или плохо?»

Безусловно, стандарты эффективны, но необходимо предусмотреть возможность своевременно реагировать на изменения. Чем строже правила, тем больше степень хаоса при возникновении какого-либо отклонения от привычной ситуации. Поэтому правила адаптации к условиям конкретного магазина и порядок внесения изменений и предложений должен быть также описаны, а в инструкциях для сотрудников магазинов должна содержаться информация о том, какие действия они могут осуществлять самостоятельно, а какие - только по согласованию с центральным офисом. Изменения в правила должны вноситься по результатам деятельности магазина за период, например, раз в квартал или полугодие, если товар, на котором специализируется магазин, имеет выраженную сезонность в продажах.

Часть правил и стандартов, которые относятся к , может включать следующее:

Работа с товарными группами;
Соотношение марок для различных групп покупателей;
Правила выделения товаров-лидеров;
Правила отбора и введения новых марок;
Правила выведения товаров/марок из ассортимента;
Правила работы с неходовыми товарами и т.п.

При анализе и оптимизации ассортимента очень важно уделить внимание группировке отчетов, поскольку во многих случаях сотрудники теряются от обилия данных, и не всегда точно выделяют ключевые моменты, положительные и отрицательные сигналы. Вопрос анализа ассортимента мы затрагивали в статье « », № 9 журнала за 2002 г., и планируем более подробно рассмотреть его в следующих статьях. Сейчас же отметим, что эффективность анализа во многом зависит от формы товарного каталога и выделения показателей на первом этапе достаточно крупными блоками, которые позволят увидеть общую картину в магазине (от групп и подгрупп – к маркам и видам). Достаточно опасно сильно привязываться к истории продаж за период, при этом можно не увидеть изменений в покупательской среде, деятельности конкурентов и появления новых тенденций на рынке.

Теперь перейдем к практическим моментам и рассмотрим, каким может быть формат альбома, посвященного размещению и выкладке товаров. Такой альбом должен содержать следующие разделы:

Общие правила – краткое описание, включающее информацию об основных ошибках в выкладке, которых необходимо избегать в магазинах.
Схема «Оборудование» - графическое изображение торгового зала с характеристиками оборудования. Для удобства работы и доступа к информации полки на стеллажах обычно учитываются посекционно, и на схеме указываются размеры секций стеллажа и количество полок в каждой секции (рабочих и накопителя). Схема «Оборудование» является базой для составления схем и расчета эффективности использования торговых площадей.
Схема «Расположение товарных групп в зале» - план магазина с указанием места каждой товарной группы и номеров стеллажей. Для магазинов с большой площадью торгового зала рекомендуется указывать количество погонных метров, отведенных под выкладку каждой товарной группа (подгруппы).
Инструкция по пополнению запаса в зале и действия в случае временного отсутствия товара (общие и для каждой товарной группы).
Схемы выкладки.
Фотографии выкладки.
Общие правила выкладки, среди них:

система выкладки в товарной группе (по видам, блокам и т.п.),
принцип границ видов или марок,
принцип цветовых пятен и контрастности,
количество единиц (в том числе минимально допустимое),
информация о товарах-лидерах,
краткая информация о возможном недопустимом соседстве в случае временного отсутствия какой-либо марки.

В альбоме должна присутствовать информация о сезонных изменениях ассортимента и выкладки: изменение площадей, отводимых под товарные группы (подгруппы) в соответствии с изменением спроса, изменения в выкладке на торцевых местах, товары, рекомендуемые для выделения в определенный период.

Таблица «Места продаж товаров».

Для того, чтобы стандарты размещения и выкладки полноценно использовались для работы, а не просто служили украшением или демонстрацией достижений аналитического отдела, альбом желательно изготовить в 2-х версиях. Первая – для руководства и менеджеров, осуществляющих анализ и оптимизацию, - графические файлы с высоким разрешением. И вторая, для сотрудников магазинов, - с низким разрешением, но при этом изображения должны быть четкими и понятными. При составлении альбома должен учитываться черно-белый вариант, который легко воспроизвести на любом, даже самом старом и плохо работающем копировальном устройстве в случае утери или порчи правил и схем сотрудниками магазина. Именно поэтому в ряде случаев схемы выкладки более эффективны, чем фотографии. Файлы для второй версии альбома должны быть небольшими по размеру, чтобы в случае необходимости их можно было легко передать по электронной почте.

Кира & Рубен Канаян,

Ведущие консультанты компании «Юнион-Стандарт Консалтинг», г. Москва,
авторы книги «Торговая недвижимость: вызовы времени и перспективы »,
книги « »
и книги « »

Курс из 6-ти вебинаров по созданию стандартов продаж для своей компании с практическими заданиями

Состоится 16, 23, 30 мая, 6, 13, 20 июня 2017 г. с 10:00 до 12:00 по московскому времени

ЧТО ВАМ ДАСТ ЭТОТ ОНЛАЙН-КУРС

На курсе мы очень подробно разберем 3 основных стандарта, которые у вас должны быть обязательно, и каждый из вас на основе наших стандартов создаст свои:

Вот такие результаты Вы сможете получить от создания и внедрения Стандартов

ЧТО ЖЕ ТАКОЕ СТАНДАРТЫ ПРОДАЖ?

ЧТО ДАЁТ ВНЕДРЕНИЕ СТАНДАРТОВ ПРОДАЖ?

КТО БУДЕТ ВЕСТИ КУРС

Сергей Александрович Александров

Наталия Валентиновна Водянова

КАК ПРИНЯТЬ УЧАСТИЕ В КУРСЕ

Варианты участия - выберите удобный для Вас!

ПРОСТО ПОСМОТРЕТЬ

Только курс

ПОРАБОТАТЬ

Курс + готовый стандарт на выбор (кухни, корпусная, мягкая мебель)

ПОРАБОТАТЬ

Курс + готовый стандарт на выбор (кухни, корпусная, мягкая мебель) + очный тренинг продаж у Вас в компании для внедрения разработанных стандартов)

9 900 руб.

33 500 руб.

19 000 руб.

103 500 руб.

77 000 руб.

Выгода 14 500 руб.

Выгода 27 500 руб.

Определение «Стандартов работы персонала» и «Стандартов обслуживания клиентов». Отличие и взаимосвязь «Стандартов» с другими внутрикорпоративными документами

Цели внедрения «Стандартов» в организации, ожидаемые эффекты и результаты

Определение критериев, которым должны соответствовать эффективные стандарты работы персонала и обслуживания клиентов

Алгоритм разработки Стандартов работы персонала и обслуживания клиентов

Порядок организации разработки Стандартов в компании.

Методика внедрения Стандартов. Обеспечение внешнего и внутреннего контроля за их соблюдением.

Определение «Стандартов работы персонала» и «Стандартов обслуживания клиентов». Отличие и взаимосвязь «Стандартов» с другими внутрикорпоративными документами

Цели внедрения «Стандартов» в организации, ожидаемые эффекты и результаты

Определение критериев, которым должны соответствовать эффективные стандарты работы персонала и обслуживания клиентов

Алгоритм разработки Стандартов работы персонала и обслуживания клиентов

Порядок организации разработки Стандартов в компании.

Методика внедрения Стандартов. Обеспечение внешнего и внутреннего контроля за их соблюдением.

Библиотека розничной торговли

Стандарты для розничных сетей: разработка и внедрение

Курс из 6-ти вебинаров
по созданию стандартов продаж для своей компании
с практическими заданиями

Состоится
16, 23, 30 мая, 6, 13, 20 июня 2017 г.
с 10:00 до 12:00 по московскому времени

Стандарты для розничных сетей:
разработка и внедрение